Cómo implantar un sistema de control de gestión integral
POR JOSÉ CARLOS ALONSO ALMEIDAEn este caso el tamaño no importa, las técnicas de organización de su empresa están ahí, sólo hay que desear optimizarlas y hacer el esfuerzo y la inversión necesaria para ello.
En su empresa el liderazgo es importante, pero no debe convertirse en un cuello de botella para la toma de decisiones cotidianas y de escasa transcendencia para su negocio.
HAY QUE APRENDER A DELEGAR FUNCIONES Y EXIGIR A SU PERSONAL QUE SE IMPLIQUE Y SEA RESPONSABLE
Estas ideas a todos nos parecen razonables pero difíciles de conseguir. La aptitud no se improvisa, se trabaja, y para ello nada mejor que iniciar un proceso de reflexión y aplicar la metodología de implantación del Control de Gestión ya, antes del verano o como muy tarde en el cuarto trimestre, dedicando el tiempo necesario a definir con su equipo el presupuesto estratégico para el año próximo.
Procederemos a sistematizar los pasos, para facilitar su comprensión.
Lo primero sería trabajar el Organigrama de su empresa, definiendo los niveles de Dirección, Gestión y Ejecución.
Cada nivel debe tener por escrito sus objetivos:
NIVEL 1
La DIRECCIÓN tiene que definir la estrategia de su empresa donde está posicionada y donde quiere posicionarse a medio y largo plazo, cuál es la dimensión actual y si es adecuada para alcanzar los objetivos, si somos competitivos en comparación con el sector y cuál es la rentabilidad que obtenemos y si es adecuada con los recursos que empleamos.
NIVEL 2
La GESTIÓN. Definiremos sus objetivos a corto plazo en el día a día de nuestros próximos seis meses o un año a lo sumo. Qué objetivos tácticos tengo y cómo voy a gestionar las áreas o departamentos actuales o si es preciso definir nuevos departamentos para alcanzar la estrategia definida en el NIVEL 1.
NIVEL 3
La EJECUCIÓN. A corto plazo definiremos los objetivos y la gestión de cada unidad de explotación de la empresa, cada sección, con sus procesos y actividades que en ellas se desarrollan.
Si nos damos cuenta, el Organigrama es una reflexión imprescindible sobre dónde estamos y quiénes somos. Un buen ejercicio práctico es pedir a nuestro equipo que defina y dibuje el Organigrama Funcional actual de la Compañía.
En más de una ocasión nos hemos llevado sorpresas, pues surgen distintos organigramas y a veces están más cerca de la realidad, que el que figura colgado en la pared del despacho del Director.
Hecho este primer acercamiento a la realidad de la empresa, debemos ser capaces de determinar NUESTRA CADENA DE VALOR. El Profesor Porter la define como “La suma de una serie de actividades destinadas a diseñar, desarrollar, producir, distribuir y comercializar productos o servicios”.
El valor es el que retribuyen nuestro clientes y es el que ellos perciben y no el que nosotros creemos que hemos generado. No confundir nunca VALOR con PRECIO.
Definido el Organigrama Funcional y nuestra Cadena de Valor, debemos conocer las actividades que se realizan en nuestros procesos y es el momento de analizar los costes de estos procesos. Para ello, utilizaremos el Modelo de Costes Basado en el análisis de actividades (ACTIVITY BASED COSTINE) denominado Sistema de Costes ABC.
La idea es sencilla, asignaremos los costes directos a los productos o servicios que préstamo, y los costes indirectos se imputan teniendo en cuenta las causas que generan dichos costes, en cada una de las actividades que desarrollamos en nuestra empresa.
Este sistema ABC, cuando se aplica no sobre periodos anteriores o el actual y se utiliza para presupuestar, recibe el nombre de Sistema de Costes ABB (ACTIVITY BASED BUDGETING).
Todos estos análisis deberían permitirnos coordinar nuestra empresa basada en centros de responsabilidad y conseguir una mayor eficacia en la gestión, esto se traduce en
LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
¿Qué actividades desarrolla nuestra empresa para generar nuestros productos o servicios?
Los Directivos y el resto de personal debe cumplimentar un cuestionario adecuada a nuestra empresa, profundizando en preguntas sencillas, pero muy esclarecedoras sobre qué actividades realizamos y cómo nos relacionamos con otros centros de costes. Un ejemplo de esto sería el cuestionario que se muestra a continuación:
Toda empresa tiene actividades vinculadas al coste de sus productos o servicios, veamos las más habituales:
1) Actividades relacionadas con la cantidad de elementos producida, son costes directos de corte, ensamblaje, etc.
2) Actividades relacionadas con las órdenes de fabricación independientemente de la cantidad de unidades producidas (transporte interno, preparación de la máquina,…)
3) Actividades relacionadas con el sostenimiento del producto (oficina técnica, reingeniería, diseño I+D,…), son actividades independientes de la cantidad de productos o servicios que obtengamos.
4) Actividades vinculadas al sostenimiento del cliente, tales como la gestión comercial, distribución servicio postventa, que podemos analizar por canales de comercialización, tipos de clientes, zonas geográficas, familias de productos y familias de servicios.
Con el fin último de conocer los costes directos, indirectos y la rentabilidad por dichos conceptos.
5) Actividades vinculadas al sostenimiento de la estructura, presentados por la Dirección General, el departamento de Administración y el de Calidad. Sus costes no forman parte de los costes de producción ni de comercialización, pero son costes del periodo y deben ser tenidos en cuenta en el Control de Gestión Integral Empresarial.
Continuaremos este artículo con el Control de Gestión Presupuestario que enlaza con la filosofía gerencial basada en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), definido por los profesores D.P.Norton y R.S.Kaplan.
muy buen trabajo, estaba esperando por esta informacion